كتبه : سارة الأسمر - خبيرة ادارية
عندما تصبح الضبابية جزءًا من الواقع الإداري
الإدارة الحقيقية لا تُقاس بعدد القرارات التي يتخذها القائد، بل بقدرته على اتخاذ القرار الصحيح عندما تكون المعلومات ناقصة والاحتمالات مفتوحة على جميع الاتجاهات
مقدمة
في عالم يشهد تغيرات اقتصادية وتقنية وسياسية متسارعة، لم يعد عدم اليقين حالة استثنائية تواجه المؤسسات، بل أصبح جزءًا أصيلًا من بيئة الأعمال الحديثة. فالمدير اليوم قد يجد نفسه مطالبًا باتخاذ قرارات مصيرية تتعلق بالاستثمار أو التوظيف أو التوسع أو إدارة الأزمات، بينما لا يمتلك سوى جزء من المعلومات التي يحتاجها. وهنا يبرز السؤال الجوهري: كيف يمكن للإدارة أن تتخذ قرارًا رشيدًا في ظل غياب اليقين الكامل؟
لقد أثبتت السنوات الأخيرة، بدءًا من جائحة كورونا مرورًا بالتقلبات الاقتصادية العالمية وصولًا إلى الثورة المتسارعة في الذكاء الاصطناعي، أن المؤسسات الأكثر نجاحًا ليست تلك التي تمتلك أكبر قدر من المعلومات، وإنما تلك التي تمتلك أفضل منهجية لاتخاذ القرار في البيئات المتغيرة.
وتشير مجلة Harvard Business Review في العديد من مقالاتها إلى أن القادة الفاعلين لا ينتظرون اكتمال المعلومات قبل اتخاذ القرار، لأن الوصول إلى معلومات كاملة في بيئات الأعمال الحديثة يكاد يكون مستحيلًا، وإنما يركزون على تحسين جودة عملية اتخاذ القرار وإدارة المخاطر المصاحبة له.
في عالم يشهد تغيرات اقتصادية وتقنية وسياسية متسارعة، لم يعد عدم اليقين حالة استثنائية تواجه المؤسسات، بل أصبح جزءًا أصيلًا من بيئة الأعمال الحديثة. فالمدير اليوم قد يجد نفسه مطالبًا باتخاذ قرارات مصيرية تتعلق بالاستثمار أو التوظيف أو التوسع أو إدارة الأزمات، بينما لا يمتلك سوى جزء من المعلومات التي يحتاجها. وهنا يبرز السؤال الجوهري: كيف يمكن للإدارة أن تتخذ قرارًا رشيدًا في ظل غياب اليقين الكامل؟
لقد أثبتت السنوات الأخيرة، بدءًا من جائحة كورونا مرورًا بالتقلبات الاقتصادية العالمية وصولًا إلى الثورة المتسارعة في الذكاء الاصطناعي، أن المؤسسات الأكثر نجاحًا ليست تلك التي تمتلك أكبر قدر من المعلومات، وإنما تلك التي تمتلك أفضل منهجية لاتخاذ القرار في البيئات المتغيرة.
وتشير مجلة Harvard Business Review في العديد من مقالاتها إلى أن القادة الفاعلين لا ينتظرون اكتمال المعلومات قبل اتخاذ القرار، لأن الوصول إلى معلومات كاملة في بيئات الأعمال الحديثة يكاد يكون مستحيلًا، وإنما يركزون على تحسين جودة عملية اتخاذ القرار وإدارة المخاطر المصاحبة له.
عدم اليقين لا يعني غياب القدرة على اتخاذ القرار، بل يعني الحاجة إلى منهج مختلف في التفكير.
أولًا: فهم طبيعة عدم اليقين
قبل اتخاذ أي قرار، ينبغي التمييز بين المخاطرة وعدم اليقين. فالمخاطرة تعني إمكانية تقدير الاحتمالات، أما عدم اليقين فيعني أن هذه الاحتمالات نفسها غير معروفة أو يصعب قياسها.
وقد وضع الاقتصادي البريطاني Frank Knight هذا التمييز منذ عام 1921، وما زال يعد من أهم المفاهيم التي تستند إليها الإدارة الحديثة في تحليل البيئات المعقدة.
ففي بعض الأحيان يمكن للمؤسسة توقع انخفاض المبيعات بنسبة معينة، بينما في أحيان أخرى قد تظهر متغيرات جديدة تجعل جميع التوقعات السابقة عديمة القيمة، كما حدث خلال جائحة كورونا عندما تغيرت سلوكيات الأسواق بصورة مفاجئة.
ثانيًا: جمع المعلومات دون الوقوع في فخ انتظار الكمال
قبل اتخاذ أي قرار، ينبغي التمييز بين المخاطرة وعدم اليقين. فالمخاطرة تعني إمكانية تقدير الاحتمالات، أما عدم اليقين فيعني أن هذه الاحتمالات نفسها غير معروفة أو يصعب قياسها.
وقد وضع الاقتصادي البريطاني Frank Knight هذا التمييز منذ عام 1921، وما زال يعد من أهم المفاهيم التي تستند إليها الإدارة الحديثة في تحليل البيئات المعقدة.
ففي بعض الأحيان يمكن للمؤسسة توقع انخفاض المبيعات بنسبة معينة، بينما في أحيان أخرى قد تظهر متغيرات جديدة تجعل جميع التوقعات السابقة عديمة القيمة، كما حدث خلال جائحة كورونا عندما تغيرت سلوكيات الأسواق بصورة مفاجئة.
ثانيًا: جمع المعلومات دون الوقوع في فخ انتظار الكمال
أفضل القرارات ليست تلك التي تعتمد على معلومات كاملة، بل تلك التي تعتمد على معلومات كافية في الوقت المناسب.
يعتقد كثير من المديرين أن عليهم تأجيل القرار حتى تتوفر جميع البيانات، إلا أن هذا الأسلوب قد يكون أكثر خطورة من اتخاذ القرار نفسه.
ويشير MIT Sloan Management Review إلى أن تأخير القرار في البيئات المتغيرة يؤدي غالبًا إلى ضياع الفرص التنافسية، لأن سرعة التغير قد تجعل المعلومات التي تم جمعها قديمة قبل استخدامها.
ولهذا تعتمد المؤسسات الرائدة على مفهوم الحد الأدنى من المعلومات الكافية، أي جمع البيانات الأكثر تأثيرًا ثم الانتقال إلى مرحلة التحليل دون انتظار الكمال.
ثالثًا: بناء سيناريوهات متعددة
من أكثر الأدوات فعالية في مواجهة عدم اليقين ما يعرف بالتخطيط بالسيناريوهات.
فبدلًا من توقع مستقبل واحد، تقوم الإدارة ببناء عدة احتمالات تشمل السيناريو المتفائل، والسيناريو الواقعي، والسيناريو المتشائم.
وقد أوضحت McKinsey & Company أن المؤسسات التي تعتمد التخطيط بالسيناريوهات تصبح أكثر قدرة على الاستجابة السريعة للتغيرات مقارنة بالمؤسسات التي تعتمد خطة واحدة جامدة.
فالسيناريوهات لا تتنبأ بالمستقبل، لكنها تساعد الإدارة على الاستعداد لعدة احتمالات في الوقت ذاته.
ويشير MIT Sloan Management Review إلى أن تأخير القرار في البيئات المتغيرة يؤدي غالبًا إلى ضياع الفرص التنافسية، لأن سرعة التغير قد تجعل المعلومات التي تم جمعها قديمة قبل استخدامها.
ولهذا تعتمد المؤسسات الرائدة على مفهوم الحد الأدنى من المعلومات الكافية، أي جمع البيانات الأكثر تأثيرًا ثم الانتقال إلى مرحلة التحليل دون انتظار الكمال.
ثالثًا: بناء سيناريوهات متعددة
من أكثر الأدوات فعالية في مواجهة عدم اليقين ما يعرف بالتخطيط بالسيناريوهات.
فبدلًا من توقع مستقبل واحد، تقوم الإدارة ببناء عدة احتمالات تشمل السيناريو المتفائل، والسيناريو الواقعي، والسيناريو المتشائم.
وقد أوضحت McKinsey & Company أن المؤسسات التي تعتمد التخطيط بالسيناريوهات تصبح أكثر قدرة على الاستجابة السريعة للتغيرات مقارنة بالمؤسسات التي تعتمد خطة واحدة جامدة.
فالسيناريوهات لا تتنبأ بالمستقبل، لكنها تساعد الإدارة على الاستعداد لعدة احتمالات في الوقت ذاته.
القائد الناجح لا يتوقع المستقبل، بل يستعد له.
رابعًا: الاعتماد على البيانات دون إهمال الخبرة
شهدت السنوات الأخيرة توسعًا كبيرًا في استخدام تحليلات البيانات والذكاء الاصطناعي في دعم القرارات الإدارية، إلا أن البيانات وحدها لا تكفي.
ويؤكد Deloitte Insights أن المؤسسات الأكثر نجاحًا هي التي تجمع بين التحليل الرقمي والخبرة البشرية، لأن البيانات تفسر الماضي والحاضر، بينما تساعد الخبرة في فهم الجوانب الإنسانية والسياقية التي قد لا تظهر في الأرقام.
ولهذا فإن القرار الإداري المتوازن يجمع بين المؤشرات الكمية والرؤية الاستراتيجية.
خامسًا: الانتباه إلى التحيزات الإدراكية
شهدت السنوات الأخيرة توسعًا كبيرًا في استخدام تحليلات البيانات والذكاء الاصطناعي في دعم القرارات الإدارية، إلا أن البيانات وحدها لا تكفي.
ويؤكد Deloitte Insights أن المؤسسات الأكثر نجاحًا هي التي تجمع بين التحليل الرقمي والخبرة البشرية، لأن البيانات تفسر الماضي والحاضر، بينما تساعد الخبرة في فهم الجوانب الإنسانية والسياقية التي قد لا تظهر في الأرقام.
ولهذا فإن القرار الإداري المتوازن يجمع بين المؤشرات الكمية والرؤية الاستراتيجية.
خامسًا: الانتباه إلى التحيزات الإدراكية
أخطر ما يواجه المدير ليس نقص المعلومات، وإنما اقتناعه بأن رأيه لا يحتمل الخطأ.
قدم عالم النفس والحائز على جائزة نوبل Daniel Kahneman مساهمة كبيرة في فهم الأخطاء التي يقع فيها متخذو القرار.
وفي كتابه الشهير Thinking, Fast and Slow يوضح أن العقل البشري يتأثر بمجموعة من التحيزات الإدراكية، مثل الثقة الزائدة، والانحياز للتأكيد، والتمسك بالقرارات السابقة رغم تغير الظروف.
ولهذا فإن المؤسسات المتقدمة تحرص على مراجعة القرارات من خلال فرق عمل متنوعة، وتشجع النقد البنّاء قبل اعتماد القرارات النهائية.
سادسًا: اتخاذ القرار تدريجيًا
في البيئات غير المستقرة لا يكون القرار النهائي دائمًا هو الخيار الأفضل.
فقد يكون من الحكمة تنفيذ القرار على مراحل، مع تقييم النتائج بعد كل مرحلة.
وتشير Harvard Business Review إلى أن القرارات المرحلية تقلل من حجم المخاطر وتمنح الإدارة فرصة لتعديل المسار عند ظهور معلومات جديدة.
ويعرف هذا الأسلوب أحيانًا باسم القرارات التكيفية، وهو من أكثر الأساليب استخدامًا في الشركات التقنية الكبرى.
وفي كتابه الشهير Thinking, Fast and Slow يوضح أن العقل البشري يتأثر بمجموعة من التحيزات الإدراكية، مثل الثقة الزائدة، والانحياز للتأكيد، والتمسك بالقرارات السابقة رغم تغير الظروف.
ولهذا فإن المؤسسات المتقدمة تحرص على مراجعة القرارات من خلال فرق عمل متنوعة، وتشجع النقد البنّاء قبل اعتماد القرارات النهائية.
سادسًا: اتخاذ القرار تدريجيًا
في البيئات غير المستقرة لا يكون القرار النهائي دائمًا هو الخيار الأفضل.
فقد يكون من الحكمة تنفيذ القرار على مراحل، مع تقييم النتائج بعد كل مرحلة.
وتشير Harvard Business Review إلى أن القرارات المرحلية تقلل من حجم المخاطر وتمنح الإدارة فرصة لتعديل المسار عند ظهور معلومات جديدة.
ويعرف هذا الأسلوب أحيانًا باسم القرارات التكيفية، وهو من أكثر الأساليب استخدامًا في الشركات التقنية الكبرى.
القرار الذكي ليس قرارًا جامدًا، بل قرار قابل للتطوير.
سابعًا: بناء ثقافة تتقبل الخطأ المدروس
كثير من المؤسسات تعاقب الموظفين على أي قرار لم يحقق النتائج المرجوة، مما يؤدي إلى انتشار الخوف والتردد.
لكن المؤسسات المبتكرة تنظر إلى بعض الأخطاء باعتبارها جزءًا من عملية التعلم، بشرط أن تكون مبنية على دراسة وتحليل، لا على الإهمال.
وتشير World Economic Forum إلى أن ثقافة التعلم المؤسسي أصبحت من أهم عوامل تعزيز القدرة على التكيف مع المتغيرات العالمية.
فالخطأ الذي يتم تحليله قد يصبح مصدرًا لتحسين الأداء في المستقبل.
ثامنًا: التواصل الواضح أثناء اتخاذ القرار
من الأخطاء الشائعة أن تركز الإدارة على القرار نفسه وتغفل طريقة إبلاغه للعاملين.
فكلما زادت الضبابية، ازدادت حاجة الموظفين إلى تفسير أسباب القرار وأهدافه وآثاره.
وتؤكد Gallup في دراساتها حول بيئات العمل أن التواصل الفعال يعزز ثقة الموظفين بالإدارة، ويقلل من مقاومة التغيير، ويزيد من فرص نجاح تنفيذ القرار.
ولهذا فإن نجاح القرار لا يعتمد على جودته فقط، بل على قدرة الإدارة على إقناع الآخرين به.
كثير من المؤسسات تعاقب الموظفين على أي قرار لم يحقق النتائج المرجوة، مما يؤدي إلى انتشار الخوف والتردد.
لكن المؤسسات المبتكرة تنظر إلى بعض الأخطاء باعتبارها جزءًا من عملية التعلم، بشرط أن تكون مبنية على دراسة وتحليل، لا على الإهمال.
وتشير World Economic Forum إلى أن ثقافة التعلم المؤسسي أصبحت من أهم عوامل تعزيز القدرة على التكيف مع المتغيرات العالمية.
فالخطأ الذي يتم تحليله قد يصبح مصدرًا لتحسين الأداء في المستقبل.
ثامنًا: التواصل الواضح أثناء اتخاذ القرار
من الأخطاء الشائعة أن تركز الإدارة على القرار نفسه وتغفل طريقة إبلاغه للعاملين.
فكلما زادت الضبابية، ازدادت حاجة الموظفين إلى تفسير أسباب القرار وأهدافه وآثاره.
وتؤكد Gallup في دراساتها حول بيئات العمل أن التواصل الفعال يعزز ثقة الموظفين بالإدارة، ويقلل من مقاومة التغيير، ويزيد من فرص نجاح تنفيذ القرار.
ولهذا فإن نجاح القرار لا يعتمد على جودته فقط، بل على قدرة الإدارة على إقناع الآخرين به.
القرار الذي لا يفهمه العاملون يصعب عليهم تنفيذه بكفاءة.
تاسعًا: المرونة التنظيمية
تؤكد التجارب الحديثة أن الخطط الصارمة لم تعد تناسب عالمًا سريع التغير.
وتشير تقارير PwC إلى أن المؤسسات المرنة تمتلك قدرة أعلى على مواجهة الأزمات لأنها تراجع خططها بصورة مستمرة، وتعدل أولوياتها وفق المستجدات، دون أن تفقد رؤيتها الاستراتيجية.
فالمرونة لا تعني التخلي عن الأهداف، وإنما تعديل الوسائل للوصول إليها.
عاشرًا: القرار الإداري مسؤولية أخلاقية
لا ينبغي أن يقتصر تقييم القرار على نتائجه المالية، بل يجب النظر إلى أثره في الموظفين والعملاء والمجتمع.
وتشير مبادئ الحوكمة المؤسسية الحديثة إلى أن القرارات الأخلاقية تعزز السمعة المؤسسية، وترفع مستوى الثقة، وتدعم الاستدامة على المدى الطويل.
ولهذا أصبحت الاعتبارات البيئية والاجتماعية والحوكمية (ESG) جزءًا من عملية اتخاذ القرار في كثير من المؤسسات العالمية.
تؤكد التجارب الحديثة أن الخطط الصارمة لم تعد تناسب عالمًا سريع التغير.
وتشير تقارير PwC إلى أن المؤسسات المرنة تمتلك قدرة أعلى على مواجهة الأزمات لأنها تراجع خططها بصورة مستمرة، وتعدل أولوياتها وفق المستجدات، دون أن تفقد رؤيتها الاستراتيجية.
فالمرونة لا تعني التخلي عن الأهداف، وإنما تعديل الوسائل للوصول إليها.
عاشرًا: القرار الإداري مسؤولية أخلاقية
لا ينبغي أن يقتصر تقييم القرار على نتائجه المالية، بل يجب النظر إلى أثره في الموظفين والعملاء والمجتمع.
وتشير مبادئ الحوكمة المؤسسية الحديثة إلى أن القرارات الأخلاقية تعزز السمعة المؤسسية، وترفع مستوى الثقة، وتدعم الاستدامة على المدى الطويل.
ولهذا أصبحت الاعتبارات البيئية والاجتماعية والحوكمية (ESG) جزءًا من عملية اتخاذ القرار في كثير من المؤسسات العالمية.
أفضل القرارات هي التي تحقق النجاح الاقتصادي وتحافظ في الوقت نفسه على القيم المؤسسية.
ختاما
إن اتخاذ القرار الإداري في ظل عدم اليقين لم يعد مهارة اختيارية، بل أصبح ضرورة تفرضها طبيعة العصر. فالقائد الناجح لا ينتظر اختفاء الغموض، لأن ذلك قد لا يحدث أبدًا، وإنما يعمل على تقليل أثره من خلال جمع المعلومات الموثوقة، وتحليل البدائل، وبناء السيناريوهات، والاستفادة من الخبرات، وتشجيع العمل الجماعي، مع المحافظة على المرونة والقدرة على مراجعة القرارات عند ظهور معطيات جديدة.
لقد أثبتت التجارب العالمية أن المؤسسات التي نجحت في مواجهة الأزمات لم تكن تلك التي امتلكت قدرة خارقة على التنبؤ بالمستقبل، وإنما تلك التي امتلكت نظمًا إدارية مرنة، وثقافة تنظيمية قائمة على التعلم، وآليات علمية لاتخاذ القرار. ومن هنا فإن الاستثمار الحقيقي لا يكون في البحث عن اليقين المطلق، بل في بناء قيادات قادرة على التفكير النقدي، وإدارة المخاطر، واتخاذ قرارات مسؤولة حتى عندما تكون الصورة غير مكتملة.
إن اتخاذ القرار الإداري في ظل عدم اليقين لم يعد مهارة اختيارية، بل أصبح ضرورة تفرضها طبيعة العصر. فالقائد الناجح لا ينتظر اختفاء الغموض، لأن ذلك قد لا يحدث أبدًا، وإنما يعمل على تقليل أثره من خلال جمع المعلومات الموثوقة، وتحليل البدائل، وبناء السيناريوهات، والاستفادة من الخبرات، وتشجيع العمل الجماعي، مع المحافظة على المرونة والقدرة على مراجعة القرارات عند ظهور معطيات جديدة.
لقد أثبتت التجارب العالمية أن المؤسسات التي نجحت في مواجهة الأزمات لم تكن تلك التي امتلكت قدرة خارقة على التنبؤ بالمستقبل، وإنما تلك التي امتلكت نظمًا إدارية مرنة، وثقافة تنظيمية قائمة على التعلم، وآليات علمية لاتخاذ القرار. ومن هنا فإن الاستثمار الحقيقي لا يكون في البحث عن اليقين المطلق، بل في بناء قيادات قادرة على التفكير النقدي، وإدارة المخاطر، واتخاذ قرارات مسؤولة حتى عندما تكون الصورة غير مكتملة.
الى ان القاكم في مقال اداري جديد
النقاش 0
كن أول من يشارك رأيه في هذه القصة.