عليك كمدير للمؤسسة أن تحدد علاقتك بالمنافسين، وذلك على اعتبار أن المنافسين وردود أفعالهم ذات تأثير كبير على المشروع. ولا تستطيع أن تحدد إستراتيجيتك تجاه المنافسين ما لم تعرف من أنت، ومن هم منافسوك. ويمكنك أن تعرف هذا من خلال دراستك لمواردهم، وإنتاجهم، وعملاءهم، وخبراتهم السابقة، وفلسفتهم الإدارية، وردود أفعالهم المتوقعة، والفرص والتهديدات التي تواجههم، ونقاط القوة والضعف في أدائهم الداخلي وبناء على هذه الدراسة يمكنك أن تحدد أسلوب تحركك تجاه المنافسين، ويتوافر أمامك البدائل الإستراتيجية التالية:-
اولاً: أكل الضعيف: وهذه الإستراتيجية تعني تصفية المنافسين الضعفاء وإخراجهم من السوق، وذلك رغبة في ابتلاع حصتهم في السوق، وتحويل مستهلكيهم إليك.
ثانياً: حماية النفس: وهي عكس إستراتيجية أكل الضعيف، وتعني ألا تدخل في معارك مع الأقوى، وأبعد المنافسين عنك، وابتعد عنهم، ولا تدخل معهم في كثير من العلاقات، وحدد لنفسك منطقة، أو سلعة، أو مستهلكين معينين وضع الحواجز اللازمة لكي تحتفظ بذلك الوضع.
ثالثا:قيادة السوق: يحتاج الأمر لكي تكون قائداً على بقية المنافسين أن تتمتع بحصة سوقية مناسبة، وسمعة جيدة، وقدرة عالية على الابتكار، وقبول المنافسين لهذا الأمر، ولو نسبياً.
رابعاً: الانقياد سوقياً: ويعني هذا أن تكون تابعاً لتصرفات أقوى منافس، ويمكنك أن تكون في هذا الوضع لو أن حصتك في السوق صغيرة، ولست قادراً على الابتكار، وتواجهك مشاكل تبقيك في السوق.
خامساً: التمييز: ويعني هذا أن تكون مختلفاً عن غيرك من المنافسين وذلك لكي تضمن لنفسك حصة في السوق. وعليك أن تبحث عن شيء يميزك عن غيرك من المنافسين، وقد يكون هذا في التشكيلة، أو اللون، أو العلاقة مع المستهلكين، أو غيرها من الاعتبارات.
سادساً: التقسيم: وهي أن تتفق مع المنافسين على تقسيم السوق بينكم جغرافياًن أو بحسب السلع، أو المستهلكين. وأن تركز جهودك ومواردك على ما يخصك من السوق، وأن تترك باقي المنافسين فيما يخصهم.
وترجع أهمية الإستراتيجيات الخاصة بالمنافسين إلى طابعها العملي والمباشر، حيث يفكر المدير الذي يضع الإستراتيجية في تأثيرها على المنافسين، وكيف يتصرف حيالهم. وقد يكون من المفيد لهذا المدير أن ينظر إلى الإستراتيجية من منظور المنافسين، حتى يستطيع أن يتعرف على شكل العلاقة بين المشروع والمنافسين، ووضع كل منهما في السوق.
حدد إستراتيجياتك التنافسية
من ننافس؟
أين ننافس؟
كيف ننافس؟
على ماذا نافس؟
ويقدم بورتر طريقة منطقية لتحديد شكل الإستراتيجية الكلية، وذلك فيما يمس الجوانب التنافسية في السوق، وعليه يمكن أن يطلق عليها الإستراتيجية الكلية التنافسية. وتعتمد هذه الطريقة على عنصرين أساسيين يحددان الإستراتيجية، وهذان العنصران هما:-
اولاً: النطاق التنافسي للسوق
ويشير ذلك إلى مدى اتساع السوق، والذي سيكون هو مكان التنافس مع المنظمات الأخرى، وهناك احتمالان بخصوص اتساع السوق.
أ- سوق ضيق: وهو ضيق إما جغرافياً، أو لصغر عدد العملاء، أو لعدد السلع والخدمات المقدمة.
ب- سوق واسع: حيث يتم تقديم أكبر تغطية للسوق جغرافياً ولأكبر عدد ممكن من العملاء والسلع والخدمات.
ثانياً: الميزة التنافسية
ويشير ذلك إلى ما يميز المنظمة عن باقي المنافسين، وهل يتم ذلك في تقديم تكلفة منخفضة، أو لا يهم التكلفة كثيراً في سبيل تقديم سلع وخدمات ذات تمايز واختلاف فريد عن باقي المنافسين. وعليه فهناك احتمالان في هذا الأمر
أ- تكلفة أقل
ب- تمايز عال في تقديم سلع وخدمات مختلفة بشكل فريد
ثالثاً: حدد إستراتيجيات أعمالك
حينما يكون لديك أعمال، أي أنك متعدد النشاط (كأن يكون تعاملك في عدة سلع وخدمات، أو عدة خطوط إنتاج، أو عدة أسواق) يكون من الضروري أن تحدد مجموعة الأعمال أو الأنشطة التي ستحتفظ بها، أو تدخل فيها، أو تستمر فيها، أو تقللها، أو تخرج منها. ويأخذ ذلك عدة أشكال تسمى باستراتيجيات الأعمال دعنا الآن نقدمك إلى تلك الإستراتيجيات
وستلاحظ أن إستراتيجيات الأعمال يمكن أن تنتظم في ثلاث مجموعات
أ- إستراتيجيات خاصة بنمو الأعمال
ب-إستراتيجيات خاصة باستقرار الأعمال
جـ- إستراتيجيات خاصة بانكماش الأعمال
الى ان القاكم في مقال اداري جديد
النقاش 0
كن أول من يشارك رأيه في هذه القصة.