ان العديد من الدراسات حول كيفية تصرف الناس تبرهن ان بعضا منهم لا يقاومون التغيير بسكل اساس ، انما هم يقاومون فكرة ( تغيرهم شخصيا ً) سنركز في هذا الحديث الشيق على الطريقة التي نخلق بها جوا ملائماً يشجع الآخرين على التغيير ، فما لم يتغير الأفراد فغنه لن يحصل اي تقدم على اي مستوى آخر واعيد واقول دائما (غير القائد ، تتغير المؤسسة) وسنبدأ الآن بالقائد ومن ثم سنضع استراتيجية محددة للمؤسسة ، فبسم الله نبدأ
اولاً:يجب على القائد ان ينمي ثقته بالناس
انه لأمر رائع عندما يؤمن الناس بقائدهم وهو امر اروع عندما يؤمن القائد بأتباعه ، وعندما يكون هذا الشعور متبادلا بين الطرفين سنحصل على حالة من الثقة العارمة بينهما ، فإنه كلما وثق الناس بقائدهم ، كلما كانوا اكثر تقبلا لأي تغيير يطرحه القائد ، يخبرنا وارن بينيس وبيرت نانوس ( ان الثقة هي مثل الغراء العاطفي الذي يلحم الناس بقائدهم ) ويقول ابراهام لنكولن ( اذا اردت ان تكسب احدهم لتنفيذ قضيتك ، اقنعه اولا بأنك صديقه المخلص ومن ثم حاول ان تخترق اعماقه لكي تعرف ما يريد ان يحققه)
ان سؤالي الأول لكل مدير يريد ان يطرح تغييرا في مؤسسته هو ( ما نوع العلاقة بينك وبين موظفينك ؟ ) فإذا كانت هذه العلاقة توصف بالإيجابية ، عندها سيكون القائد مستعدا لإتخاذ الخطوة التالية:-
ثانياً:يجب على القائد ان يقوم ببعض التغييرات الشخصية قبل ان يطلب من الآخرين ان يتغيروا
عندما انظر من حولي اشبه الكثيرين الى احدى صديقاتي التي قامت بكتابة قائمة التعهدات للسنة الجديدة 2021 : كوني الطف مع الناس ، تناولي فقط الطعام المغذي ، كوني اكثر عطاءا لصديقاتك ، قللي من تناولك للحلويات والدهون ، كوني اقل انتقادا للآخرين ، وعندما ارتني صديقتي هذه اللائحة ، شعرت بأنني متأثرة جدا بها ، فهي كلها اهداف عظيمة وعندما سألتها ان كان بمقدورها ان تحقق جميع هذه الأهداف؟ اجابتني ولماذا عليّ ان احققها انا ؟ فقد كتبت هذه اللائحة من اجلك انتِ
يقول آندرو كارينغي (اذ اتقدم في السن لا اعير انتباها كبيرا لما يقوله غيري من الناس ، انما فقط اراقب ما يفعلونه ) ان القادة العظماء لا يقولون ما يجب فعله فحسب انما يفعلونه امام الآخرين
ثالثاً:ان القادة العظماء يفهمون تاريخ المؤسسة
اذ تطول الفترة التي تختبر فيها المؤسسة اي تغيير ، سيتطلب القائد مجهودا اكبرلإجراء اي نوع من التغيير والحالة تكون ذاتها عندما تكون نتائج التغيير سلبية ، فالأشخاص داخل المؤسسة سيكونون اكثر صلابة تجاه اي شخص بالمستقبل والعكس صحيح ايضاً ان التغييرات الناجحة التي حصلت في الماضي تجعل من الناس اكثر استعدادا لتقبل التغيير في المستقبل .
يقول ج.ك.تشسترتون (لا تهدم الحائط مالم تعرف السبب الحقيقي وراء بنائه) لذا فإنه من المهم جدا ان يعرف القائد ما حصل في الماضي قبل ان يطرح اي تغيير للمستقبل
رابعاً:ضع الأشخاص الذين يؤثرون في غيرهم في مواقع قيادية
هناك صفتان يشترك بها جميع القادة ، اولاً، هم جميعهم يتجهون الى مكان ما وثانياً، عندهم القدرة على اقناع الآخرين بالذهاب معهم ، فهم مثل رئيس شركة كبيرة تأخر الى اجتماع اداري ، واذ دخل القاعة مسرعا جلس الى اقرب كرسي وجده بدل ان يجلس على كرسيه المعتاد ، فإحتج احد مساعديه الشبان ( ارجوك سيدي يجب ان تجلس على كرسيك على رأس الطاولة ) اما الرئيس الذي كان يتحلى بفهم واضح لمكانته بالشركة فأجابه ( يا بني انني حيثما اجلس فهناك تكون رأس الطاولة )
خامساً:تحقق جيدا من التغيير الذي في جعبتك
ان كل قائد يعطي كمية محددة من التغيير ( الدعم العاطفي على شكل قوة للمفاوضة ) في بداية كل علاقة ، فإم ضعفت العلاقة يتخلى القائد عن التغيير الى ان يستنفد كل طاقاته نع المؤسسة ، وان كان مقدرا لتك العلاقة ان تقوى فعندها يحصل القائد على التغيير الذي يريده الى ان يصبح اكثر غنى في علاقته بالمؤسسة .
فالنتذكر دائما: ان الأمر يتطلب تغييرا ان اردت ان تتغير .
سادساً:ان القادة الجيدون يستميلون دعم ذوي التأثير في غيرهم قبل ان يطرحوا فكرتهم في العلن
هناك لائحة من عشرة بنود تتضمن جميع الخطوات التي يمر بها القائد الراغب بالتغيير
سابعاً: شجع الأشخاص ذوي التأثير على غيرهم لأن يستخدموا تأثيرهم بشكل غير رسمي
ان التغييرات الأساسية يجب ان لا تخلق مفاجأة بين الناس فإن من شأن اي تسريب قيادي اذا تم بشكل سليم ان يحضر الجو لاجتماع رسمي مقبل ، في كل عام اقوم بتفسير في غاية الأهمية للقائدة البارزين من حولي وهو انهم يحملون معهم دلوين كيفما توجهو ، احد هاذين الدلوين فيه بنزين والآخر فيه ماء ، فعندما تكون هناك نار صغيرة سببها نزاع جاخل المؤسسة نتيجة التغيير او التغيير المحتمل ، فإن الاشخاص ذوي التأثير هم اول من يسمع بها ، فعندما يصلون الى مكان الحدث يكون لهم الخيار اما ان يصبوا البنزين على النار ويجعلوا للأمر مشكلة كبيرة واما ان ان يصبوا الماء على تلك المشكلة الصغيرة ويطفئوا المشكلة ، وبمعنى آخر ، فإن الأشخاص ذوي التأثير قد يشكلوا اكبر استثمار بالنسبة الى القائد او اكبر دين له .
ان التسريبات في القيادة يجب ان تكون مدروسة وايجابية من اجل ان تحضر الناس للاجتماع الرسمي حيث يتم اعلان التغيير فعلا .
ثامناً:وضح لموظفينك ان التغيير نافع جدا
الإفتراض:ان التغيير المقترح من المفروض ان يكون ما هو الأفضل للموظفين وليس للمدير فالموظفين دائما في المركز الأول.
قرأت مرة لافته على مدخل محطة الباصات ( اغلق الباب ورائك من اجل راحة الآخرين ) الا انه غالبا ما كان الباب يُترك مفتوحا الى ان كتبت كلمات اخرى ( اغلق الباب ورائك من اجل راحتك انت !) وهكذا بقي الباب مغلقا طوال الوقت ، في معظم الأحيان يفكر القادة بالطريقة التي تخدم المؤسسة وليس بما يعمل لمصلحة الأشخاص.
تاسعاً:اشرك الناس بملكية التغيير
ان الإنتفتاح من جهة القائد يمهد الطريق لملكية الناس فبدون هذه الملكية تغدو التغييرات قصيرة المدى ، ان تغيير عادات الأشخاص وطريقة تفكيرهم هي بمنزلة كتابة التعليمات على الثلج خلال عاصفة ثلجية ، فيصبح من الضروري اعادة متابة التعليمات بعد عشرين دقيقة مالم تكن الملكية لهؤلاء الأشخاص قد اعطيت مع كل دفعة من التعليمات.
التغيير سوف يحصل
يجب ان لا يكون السؤال ( هل سنتغير ابدا ً؟ ) انما ( الى اي مدى سنتغير ؟) لا شيئ يبقى على حاله ما عدا الحقيقة بأن التغيير دائما موجود .
لم يفت الأوان ابدا على التغيير
يخبرنا ماكس ديبري ( في نهاية الحديث ، من المهم ان نتذكر بأنه لا يمكننا ان نصبح ما نريده ان بقينا كما نحن ) فالحقيقة واضحة ، انك عندما تكون في التغيير تكون فعلا قد انتهيت .
النقاش 0
كن أول من يشارك رأيه في هذه القصة.